【原创】联合技术中国人力资源总监林林：联合技术人才管理实践分享
联合技术人才管理实践分享
一、公司简介
联合技术是一家传统性的多元化的企业，是一个工业公司。它在2015年的全球销售额将近565亿美金，在500强企业当中占据差不多是第148位的位置。在美国本部算是第46家公司，奥的斯电梯、联合技术环境控制与安防、普惠航空发动机等都是联合技术的产品。飞机发动机是提供动力给飞机本身，除了飞机能飞起来，还需要光电热，就有个辅助动力系统，这一块就是全球最大的两个生产厂，一个是联合技术，一个是霍尼韦尔（Honeywell）。目前联合技术在中国有24000多名员工，分布在全国各地，有15家工厂和将近450个办事机构。联合技术在中国的历史可以追溯到七八十年前，当中国购买普莱特惠特尼的发动机，以及在上海的外滩、华尔道夫，可以发现那边有一个电梯是奥的斯的电梯，有七八十年的历史了，当成文物一样保护起来。
二、联合技术（UTC）人力资源管理的基本理念
联合技术有一个项目模型，就是建立可持续的人才发展文化。这个三角形中间围绕的是一个人才库，人才库是敬业的以及随时随地准备好的人才库。这三者之间是一个动态平衡、互相支持的过程。第一个是人才吸引和招聘，第二个是年度人才盘点/接班人计划，全球领导团队1、区域领导团队2、领导团队3、学习委员会，第三是有员工敬业（参与度）奖励和认可。
在信息化的时代，怎么样更好的帮公司招聘到员工？联合技术目前的情况，我们也是在转型当中，也是要顺应信息化时代的要求，当然没有那些IT公司，或者是信息为主导的公司那么强烈，我们还是基本很传统的。比如说我们要招航空航天的工程师，那个圈子是非常小的，然后是相对来说比较封闭的，这些人可能不是在商飞，就是在中航工业，或者在国家机构，都有可能，所以这个圈子反而是很封闭，不会用那些很对外的，或者是很互联网为主导的这些招聘方式。如果我们要招一个资深工程师，可能需要很多很多人脉，可能需要跟踪一个工程师要一年、两年、三年的时间，是这样一个情况。
全球领导团队1、区域领导团队2和领导团队3，联合技术在全球有20万名员工左右，在中国是2万4，差不多在中国10分之一多一点。全球领导团队的概念，这些人可以最终做到全球业务单位的总裁级别，区域领导团队2，就是可以做到中国区，中国区已经很大了，或者说是北亚，或者是南亚。领导团队3，就是国家级别的，比如中国区或者是中国区的下面一个很关键的工厂的一个领导人，所以联合技术在盘点人才的时候，他是把人才根据他的最高潜力。员工把潜力发挥到最大的时候，他可以做到最高的级别，作为一个标准。有时候也会不停更新，比如说一个20几岁的员工，我们觉得他可以做到领导团队3，但是过了10年，发现他可以做到区域团队2，可以领导一个亚太区、北亚区或者是澳大利亚等等这些，我们就会帮他调整他的人才的级别、他的潜力级别。
联合技术用的比较多的叫混合式学习方法。混合式学习方法是什么？可以看到，这边是蓝色的纵向的，理论上把学习分成三种不同的维度和不同的方法。
一从专业教育中学习，二从关系中学习，三从经验中学习。领导团队3，领导团队2可能做亚太区总监，或者是亚太区的这些，他们在专业教育中学习，会有什么方案给到他们？Darden是在美国一个很好的商学院，离UTC总部公司很近，所以他们就有一个合作的项目，专门给到高潜力人士，可以做到区域总监、副总裁级别的这些人去培训，每年会有4到5个员工送去培训，它是有点像迷你MBA，但是它的课程是专门做过设计的，这个项目在那边已经有十几年时间。在UTC内部也形成了一种文化。
公司的内训，我们也有执行层，或者高潜力发展项目特意给他们。我们是看这些人才个体，每一个个体，我们在做过评估的时候，会了解他的强项、弱项。我们是不是要把他的强项发展的更强，让他可以做更高级别的工作，还是我们去补习他的弱项，所以我们会跟每个候选人制订他们的培训发展方案。团队3也是内训以及年度培训计划，都是在官网上发布定期更新。
在联合技术，普通员工基本上他们有软技能培训，比如说领导力，领导力也分很多层级，不是说一定要做总监或者BP才可以谈领导力，他在作为生产线的工段长的时候，他就可以开始谈领导力了。比如说主管级别的培训、经理级别的领导力培训，根据领导力在不同的要求做培训。
我们还有一个员工奖学金技术。联合技术有一个员工奖学金计划，我觉得是非常慷慨的一个奖学金计划，这个奖学金计划成立到现在差不多有20年的时间，公司在全球的范围大概赞助了35000个学位，花了大概20亿美金，这个项目的概念是在中国。为什么UTC会把这个事情做的那么慷慨？因为它的理念，它的工业制造飞机发动机，基本上是工业流程上的一个皇冠，飞机发动技术是非常高精尖的，以及奥的斯电梯等等这些科技类产品，希望公司的理念和期待也是把UTC所有员工，打造成世界上受教育程度最高的一家公司，所以这是公司的一个目标，所以他们会花那么多钱给员工去做奖学金计划，所以也是为什么在联合技术，比如说我们有很多同学，刚刚大学毕业，然后在UTC，人人都去念MBA，在公司的赞助之下，不签绑定协议，这一块是20年来，外部和内部，都觉得UTC在这一块非常非常慷慨。
在美国，在亚洲、在中国、上海，在新加坡都有培训学习中心。很多时候发现在公司要成功，或者要进入下一个公司更重要的岗位，并不是说要受过多少培训，事实上有时候有一些非常好的导师，或者有一些非常好的帮助，或者有一些高级别的人士给一些建议是非常好的帮助。联合技术有导师计划，任何一个被认为是第二梯队的人，他们都会有一个导师，比他高一到两级，不是直接上数，最好是跨国家的，比如中国的找一个美国的，或者是他是做销售的，帮他找一个工程的，这样子可以有脑力激荡和互动，对导师本身来说也是一个学习和提升的机会。
我们每年会把所有的人才招在一起，给他们做培训，也会请一些国外的导师给他们做演讲，做一些互动、晚餐等等这些。也会有高浅导师计划等等，这个适用于领导团队3。对员工来说，也可以有导师，不是说一定要被确认为人才就可以是导师。我们有一个导师的名单，就像搭对子，一对一对的，让他们建立起互相支持和学习的关系。
最后一个是经验当中学习。在工作当中的学习或者是进入到一个新的岗位，或者是进入到一个更高的岗位，工作当中的学习是学习最大的部分。我们可以由特殊项目给到领导团队2的员工，我们也可以有跨部门调动，我们也可以有非常挑战性的项目。非常挑战性的就更多于说，比如说他在这个级别，我们给他这个级别的，就是高一点，或者更高一点，但是把更高一点的职位剥离成一到两个部分，把这个部分的工作，以项目为单位尝试一下，但是不让他做项目的领导，而是让他参与这个项目。
UTC的CEO，比如说拿中国举例，每年CEO都会访华，比如说做销售、做市场的陪同CEO，同步跟总裁或者CEO，跟他们一起去跟政府部门会谈，中间做同声翻译，或者说是请他们一起，比如说去中航工业也好，请他们一起过去，跟中方的和UTC的高层领导做一个同声翻译，这些人就会有机会在高级领导面前，让高级领导认识他，也有一个表现的机会。这样子，我们需要培训他一些同声翻译的知识，所以这就是一些特殊项目等等的一些例子。大家可以看到，特殊项目、跨部门调动、挑战性任务、项目，也是适于领导团队3的。
联合技术着重普通员工在职学习，这是非常重要的，还有轮岗，比如说不同的工段，或者不同的生产线都可以轮岗。工作调换，就是完全调换，比如说做了销售的转去做市场，或者做市场的转来做销售。
联合技术的员工敬业度调查，也是UTC企业文化的一部分。这个调查已经有20年的时间，全球范围是有56个问题，涉及员工对公司的核心竞争力、商业操守、管理层沟通、客户内部流程等12个问题的评分以及意见和建议，所有的评分，但是员工敬业度调查，以及调查之后的分析和行动上的跟进、反馈，以及跟进之后的再跟进，落实和反馈是在联合技术人力资源部门的工作很大一块内容，超出想象。这个调研是他的问题在全球范围，比如说拿普惠发动机部来说，它在美国、在欧洲、在德国，在任何一个国家和在中国，它的问题是一样的。但是它通过什么方法来了解，它是通过细分参加调研的这个组群来确定管理层得到他们想看的答案和结果，但是又不会暴露一些比较机密或者是一些不方便，所以任何一个调查是十人以下不允许的，必须10个人以上，但是所有在工厂里，比如说在400个人的工厂，可以分成十几、二十个不同的调研小组，有不同的分数出来。
举例来说，工厂调研之后，员工有提问题、打分，他们也可以同时提供一些文字的意见和建议。员工对敬业度调查的参与度非常之高，我们可以看到，在一个三四百人工厂，我们可以收到2000条员工的建议，那都是匿名的。这样子2000条，其可能提出好多改进计划，管理层或者是工厂，不可能一年或者是在18个月之内，把这2000条改进计划都做出来，这样子，就派遣员工代表，把这2000条的意见分析归纳，哦，我知道了，原来我们有60条，大家投票。工厂找一个统一时间，发给员工说这是60条，所有员工提出的意见，请大家投票，如果前20票是多少，中间20票是多少，后面的20票是多少，做的非常非常的细致。
敬业度调查的结果，一般65分是及格，75分是金银铜牌，所以这个企业，或者是它的一个工厂，比如说天津奥的斯工厂，或者是西子奥的斯工厂，如果他们的服务没有到65分，那问题就很大了。目前为止，公司还没有发现过，有一个企业员工敬业度成绩是好的，但是业务是不好的，或者是相反的。这也是证实了员工敬业度、参与度多么重要，它就是一个温度计。
这一块也是UTC主张的一个很简单的，让各个经理和各个员工、各个HR都要熟知的东西。就是自然让员工幸福工作，所有的经理都要了熟于心。我们这个叫keys of Well-being，我们会打成小卡，放在经理的桌上。比如说表示赞赏，就是跟经理说，你有没有赞赏你的员工？你有没有每天至少赞赏三个员工？比如说你带10个人，有没有机会每天都赞赏他们一下？或者是你真的很忙。有没有可能，每个星期都找他们做的出彩的地方，经理必须要做。有的时候HR会问，这个部门有没有经常被老板表扬？还是老是挨批这样子？比如说在UTC如果员工要休假，经理是一定要把这个员工的休假期间的工作分给别人，是一定要这样子，也包括他自己，这是UTC的规则，不可以说你休假好了，完了再把自己的工作做出来，或者说别的团队实在没有人可以接这样子，但是这是经理的职责。
比如说我的团队有5个人，这个人休假了，我们一起帮他把工作做完，或者尽力帮他。下一次休假了，我们再一起帮他，所以这种氛围是必须的。不是说一说，我们有很具体的操作规则给到经理可以拿去参考，他们一看就知道了。发展尊重的氛围，在团队当中，不管是工厂员工也好，或者是销售，或者是男生女生都必须要有尊重的氛围。平衡工作和生活也是非常重要的，也是经理的职责，你一定要保证你的员工工作和生活是平衡的。例如在联合技术绝大部分的业务单位，除非有特别特别紧急的情况是不可以在下班时间打电话给员工的，特殊情况例外，比如说有的工厂有一些危机，或者有一些特别需要处理的事情那个例外，但是不可以打电话或者要报告、要数据，这些是不被允许的，是不礼貌的。控制工作量，也是经理要保证员工的工作量是可以的，可承受的，不能压很多很多的工作量。
鼓励和支持自律，参与决策。参与决策这个问题，我们讨论了很多，绝大部分员工觉得我们只是一个普通员工而已，我们只是被告知怎么样的决策，这种情况下，我们也了解。但是比如说航空事业部，我们在更换经销商，或者说在有些经销商的业绩有起伏，我们可能需要的时候，把在经销商现场的一些工程师都参与进来，让他们一起参与进来。
明确每个员工的角色。公司越大，人越多，工作职能越细，或者职能之间工作流程没有办法完全讲的很清楚，总有一些情况，这个工作好像又是这个人做，又是这个人做，事实上这个工作是两个人都要做，或者三个员工需要合作。这个包含一层意思，字面上的意思是这个员工要做20件事，这是要明确的，这是你的事情，这是他的事情，也包含当工作内容在本部门之间和跨部门之间不明确的时候，经理要拿出领导力，拿出沟通协调的能力，让所受影响的所有的人都非常高兴的觉得这个问题解决了，我可以做这一部分，你来帮我做这一部分，所以有这些问题在。这一块就是公司对所有经理的要求，只要是经理，就是有这个要求。我们也会打出来，每个经理的桌子上都会有一份，也有可以随手携带，可以放在钱包里的小卡片，鼓励经理你们必须要这样做，在UTC，这就是对经理的要求。
我接下来拿航空事业部举个例子，航空事业部在中国2013年的时候是14亿美金销售额，到2020年计划是35亿美金。我们有人才流失，建立强大人才库以及加速本地领导层的发展。当我们2020年业务量要比翻倍还要多，基本上就是卖我们的飞机发动机给到不同的航空公司，这样子需要大量的技术人员，也需要大量的销售人员，所以我们做任何的人才目的，都是为了要保证业务的不断发展，保证业务可以不断发展的同时，我们不断的提升做人才发展本身这个事情的标杆。
我们做的不会有很多互联网参与，了解内部人才缺口，与猎头公司合作，建立专业协会网络，充分利用关系，最优化实习生计划。这些猎头公司，不仅是国内的51jop，航空航天可以在全球范围之内，比如说一个铸造锻造等等这些工程师，可能全世界真的不是很多，我们必须找猎头公司合作。比如一些比较通用的人才，我们也会尽力用一些员工内部推荐，或者是一些招聘网站这样子。建立专业协会的网络，充分利用关系，这个关系包含跟很多政府，跟很多竞争对手等等的一些关系。最优化实习生计划就是我们公司在红桥跟东航有一个合作，专门维修东航737的发动机，我们就跟东航和当地的一个院系建立了合作关系，每年他们会送技校生、技师来做飞机发动机的维修，维修之后，我们看到好的学生、技师就留在这家企业里继续维修飞机发动机。结果也是非常好，基本上内部60%的职位由内部的人才来接任。
从持续发展角度来说，着重点从航空航天事业部的观点，我们是要推动领导团队2和领导团队3的活动和跟进。可能做人才发展的一些活动，有的时候很难跟进，或者它的KPI，结果不是那么数字化，或者不是那么直接，所以那就体现在我们对每个活动的跟进。每一个活动之后，可能涉及到，比如说你要帮这个人找一个导师，我就要去找，然后把他们牵线，然后知道他们怎么样建立导师的关系，再跟踪，他们有没有一季度，或者是见一次面，或者是每两个月沟通一下，就是这样一个作为例子，这就叫跟进。或者是说我们经常找培训公司，跟我们的哪怕是一个员工，专门设计一套培训方案，这是经常的。因为每个人需要的培训的点不一样，有的时候，公司大的人力资源的培训中心，不能提供这样的课程，我们就可能去要到外面找。比如说我们有一个业务经理的老板，他需要表格和PPT的培训，公司不会大量的培训这些。所以我们就找到外部的公司，专门给他做一个培训的计划。
加大与大专院校的合作，以及推进外籍专家的知识转移。因为联合技术是纯外企，是独资企业，尽管有很多工厂是合资的，但是一般情况下UTC是都是主管，在这时候就会有大量外籍人员，我们考虑外籍人员在中国工作，以及外籍人员到中国工作，他们怎么把知识转移给本地人，对每一位都需要跟进和推动，中间也需要大量的技巧和沟通。我们目标是要让外籍专家，可以把他们的知识带过来转给中国的人才。
这边学院合作，我们跟麻省理工、上海交大合作项目，是专门做机械工程师的，这个项目是奥的斯和普惠都有。普惠跟中航工业、南京航空航天大学，也有专门的机械工程是培训。
作为航空航天事业部的人才挽留，要看成重要的业务目标去做。很多业务经理业务很忙，希望人力资源多帮一些忙，但是业务经理把它当做业务目标的一项去做效果更好。人力资源是帮忙实施所有的流程，或者在中间起一些沟通桥梁的作用，以及找资源。管理层实践也是这一块，不是光说，如果业务经理说我很支持人才发展，所有的季度的人才盘点工作他都不能参加，我们就不能说他是很重要的，很重要的话，应该把人才盘点的会议作为一个很重要的业务活动，放在他的行程表中间。包容的工作环境、薪资福利待遇。
幸福工作的七大核心，积极的文化指标，教练和导师计划，常规的薪资福利调研和分析。
这个也依然是回到航空航天事业部的一个例子，第一张表是人才吸引和招聘，但是如果人才吸引和招聘是浅层或者是比较宏观的，对那个业务单位来说：
1. 最主要的就是补充人才库，不是说它的人才库缺失，而是需要补充关键岗位，或者是将来的领导岗位。然后它是需要更加策略的去做一些合作伙伴关系，比如说跟商飞或者跟别的一些企业有合作项目。
2. 发展这一块是加速高级人才的发展，和别的业务单位，比如说发动机部、空调部和奥的斯部，工厂管理人才可以有互换，他们在工厂里不同的互换。我们也有一些大专院校专门结合，做技术的培训，以及培训能力的提升。打造女性领导力，这也是联合技术在着重的一项，特别是让女性去做业务或者是女性去做工程的总经理，这一块是我们一直在着重发展的，着重培养的，不是所有的工厂的总经理都是男生，我们UTC中国已经有两三位女士是非常优秀的工厂总经理。
3. 我们引入了绩效文化，包容的环境，提供有挑战的工作机会。