国网江苏省电力公司总经理、苏电大学校长尹积军:如何构建助力公司发展的现代企业大学

尹积军

苏电大学秉承“更人本、更专业、更开放”的理念，其特色可以归结为“五化”，即“全员化、系统化、集约化、合作化和现代化”。我们为公司所有岗位的员工提供一系列与战略、与业务、与职业生涯发展相关的学习解决方案；培训项目服务于企业长期的战略目标和员工职业生涯发展，培训需求上升为顶层设计和按需培训相结合，培训任务按照系统的课程体系开展持续性的学习，培训对象拓展为企业价值链上的全部利益相关方；我们的管理模式和资源体系集中在苏电大学层面的统一规划、使用和管理，实现管理集约化、效益最大化；培训模式从传统的课堂授课和实操辅导为主的内部培训扩展为与国内外知名高校、科研机构和厂家合作项目、互派访问学者、开展跨界学习等多种形式相结合的开放共享、合作共赢模式；培训理念实现从“培训”到“学习”的转型，培训效果更注重能力的呈现和绩效的改进，培训评估上升为同步关注与国内外先进企业大学的对标找差。

当然，苏电大学在运营过程中也尝试了一些创新做法，大致有五个方面：一是按照不同等级和类别建设覆盖公司各岗位的课程体系，系统建设学习地图，编制员工学习手册，指导全体员工在职业生涯的各个阶段开展自我学习，满足岗位工作的需要；二是注重创新研究，并推动成果的持续转换，最佳实践研究实现隐性知识显性化，分析各岗位必须具备的知识、能力、态度以构建岗位胜任力模型；三是从发展规划、业务体系、运营管理、效用评估四个维度，研究建立内部评价及外部对标两大体系，内部衡量企业大学建设和运行水平，外部与国内外知名企业大学进行对标，不断提升企业大学建设和运行水平；四是全面强化软硬件资源保障，具体表现在根据苏电大学发展目标和功能定位确保培训资源与培训需求的配套发展，还有通过拓宽选拔渠道、资格认证、建立竞争机制、配套薪酬激励等措施来建设一支数量充足、结构合理、素质优良的内外部师资队伍，提高设备设施建设规范化，并且深化网络学院建设，着重发展离线移动学习；五是拓展外部资源，与国内外知名高校、优秀咨询机构等广泛开展交流合作，共同开展管理创新、科技项目研究，采用“双导师”制度，广泛开展国际化合作，培养高层次人才。可以说，研究能力是国网苏电大学的核心竞争力之一，通过设置学习研究与评价中心，强化专业业务部门在人才培养中的主导作用，强化教育培训的研究能力，产生创新成果，优化管理流程、完善技术标准，支撑战略实施及人才培养任务的实现。

尹积军

多年来，国网江苏电力始终坚持以人为本，秉承“敢为人先、勇于变革”的精神，不断探索、积极实践，人才培养和培训工作卓有成效，一直处于国网系统的前列。在“争当创建‘两个一流’排头兵”的战略目标指引下，公司坚持“吸引人才、培育人才、孵化人才”的理念，以国际化、前瞻性视野率先探索企业大学建设。作为国家电网公司系统首家省级企业大学，我们持续保持领跑态势。国网苏电大学的建设和发展也体现出我们坚持做贯彻落实国网公司党组决策的典范、坚持做国网公司各项决策部署率先落地的典范、坚持做改革创新先行先试的典范，对于在具体工作实践中，积极探索现代企业管理与实践，服务大局、服务经济社会发展具有战略意义。

其实，苏电大学的建设和运营本身就是公司发展战略的一部分。具体来说主要有两个方面，一是国网苏电大学在战略对接方面，首先把员工的培养与职业发展规划设计有机的结合起来，满足公司在不同时期对不同种类人才的需求，帮助员工建立与企业发展战略方向一致的职业生涯发展规划，为员工不断成长提供发掘个人最大潜力和建立成功职业生涯的机会，形成坚强的人才梯队保障，实现由传统企业人事管理向现代企业人才资源管理的转变。二是公司战略调整、业务及生产组织方式变革、科技进步等情况的发生，都是培训需求最有针对性的来源，针对这一情况，国网苏电大学建立了“战略及业务跟进式培训机制”，一旦公司战略、组织方式发生变化，便同步启动对员工的素质能力新的需求分析，通过开发设计新的培训项目，有效实施跟进式培训，实现员工与新能力要求的无缝对接，保证公司战略落地、决策高效执行，使得科技进步和重大安全事件的经验、教训能及时共享、能力短板能迅速补齐。

当然，苏电大学现在的发展确实与公司高层的高度重视密切相关，公司领导亲自担任苏电大学的校长和副校长，并通过一系列机制的运行，在人、财、物方面给予大力的投入。日常工作中，公司领导班子、总助副总师及各部门主任全部实实在在地参与到了企业大学的构建和运作中来。包括确定公司学习战略、政策和总体目标，审定企业大学目标规划和年度计划，并对企业大学建设、运营情况进行指导、监督、考评和决策。

目前苏电大学校长则由我担任，我会定期到我们的管理学院授课、参与经营管理人员、后备人才行动学习的指导和项目结项的评审。

尹积军

就企业大学而言，我个人有个愿望，我们不是简单想建一所独立的培训中心式的所谓企业大学，而是让我们企业本身就能成为一所大学。换句话说，就是要让公司的生产经营的过程成为人才培养的过程，真正实现“721理论”实践学习的部分，这也是我对苏电大学一直以来的要求。

在企业大学建设过程中，如何实现专业业务工作和专业人才培养一体化、如何发挥专业部门在专业人才培养中的主导作用、如何发挥各级领导在队伍培养中的主导作用呢？对我来说，对整个苏电大学运营团队来说，都是比较大的难点。

我们公司的生产经营压力比较大，安全稳定的压力比较大，同时作为负责任的央企，还需承担一定的社会责任，各专业部门日常更多的是关注本职工作，往往忽略人才培养的顶层设计和具体实施，潜意识里可能会认为这是人力资源管理部门的职责，各级领导忙于工作安排的时间要远远多于关注带队伍的时间，这种现象一时还很难扭转，需要今后的一段时间不断努力。

尹积军

国网苏电大学成立以来，重点围绕公司“两个一流”排头兵规划实施进度，以实现“突破公司范围、突破国内电力市场”为目标，扎实推进各项建设任务，取得了初步成效，其管理效益、经济效益和社会效益也逐步凸显出来。

我先说第一个方面，这一年多来产生的管理效益。我们构建起集约高效的管理体系：从培训管理、实施等各个环节形成完善的大学运行制度体系，实现了传统培训中心向企业大学的转变，实现资源在企业大学层面的统一规划、统一使用和统一管理，体现了集约高效的培训管理特色；我们培训管理和实施水平全面提升：保证学习内容、方式与岗位能力要求、员工素质现状相匹配，有效推动学习内容应用转化，并通过评估与激励联动机制，实现员工培养、发展、使用、待遇一体化，激发员工学习与成长的内驱力与牵引力，使公司培训管理和实施水平有了质的提升；我们网络学院的建设成效较为显著，到目前，网络学院的网络课件学习、网络培训、网络考试和知识援助等远程教育培训手段已覆盖到公司各类员工教育培训的各个方面，“网络学院学理论、培训中心练技能”已经成为国网江苏电力员工的一种习惯；苏电大学人才高地的作用逐步彰显：突破传统培训课程忽略员工个人学习发展需要，仅提供静态清单式课程内容的缺陷，苏电大学课程体系依据岗位能力模型，结合企业资源禀赋，为员工量身打造有助个人职业生涯发展的学习地图，明确能力发展的各个阶段应努力的方向和目标，通过整合课程资源，定制个性化的“学习套餐”，将苏电大学打造成了人才培养的高地。

第二个方面，经济效益。国网江苏电力网络学院彻底颠覆了传统的面授课程学习、纸面考试的方式，利用多媒体通讯技术构造的学习环境不仅形成了更快捷、更高效，更大覆盖面的员工自我学习，而且为公司节约了大量的学习成本：通过在线考试系统将传统的转变为网络计算机考试，参考人员在就近的计算机教室参加考试，电子化的考试流程，大大提高考试组织效率，降低考试成本，节约参考人员的宝贵时间，同时大大降低了集中参考的交通安全风险；采用在线学习方式，由被动学习转变为主动学，不仅实现快速的知识传播，同时大大提高了培训的覆盖面，减少工学矛盾；虚拟教室及情景化会议室，改变了传统的面授培训，允许身处异地的教师和学生进行视音频和文档同步教学活动。上述诸项合计节支近10亿元，随着网络学院不断推广应用，应用的人数逐年递增，效益将持续增加。此外还有一点不可忽视，国网苏电大学坚持以人为本，实施人才强企战略，通过人才队伍建设，将人力资源转化为人力资本，为公司创造附加值，助力公司争当创建‘两个一流’排头兵战略实施。

第三方面，社会效益。通过加强对外合作与交流，拓展培训服务对象，构建学习动力圈，建立虚实结合的培训体系，苏电大学营造了良好的学习氛围，促使整个团队成员提升了学习能力和学习热情，有效提升整个团队的综合素质；同时苏电大学积极服务于厂家、电厂、供货商、工程承包商及社会电工等利益相关方，为其开展知识拓展、能力提升及资格取证培训，有效促进员工和价值链各方的共同发展，建立良好的内外部合作关系，充分彰显了责任央企的形象和品牌。

尹积军

总的来说，苏电大学发展愿景是成为“国内领先、国际知名”的企业大学。苏电大学未来的发展将继续以服务公司发展战略、传播企业先进文化、培养世界一流员工为使命，最终成为公司战略落地的基地、统一员工行动的平台，人才发展的基地、提升员工素质的平台，以及文化传播的基地、更新员工观念的平台。我们的培养对象不仅包括内部所有员工，还包括企业价值链上的全部利益相关方。

国网苏电大学按照“探索起步、品质提升、精益运营”的步骤，围绕“三大基石、七大支柱”，系统编制三年发展规划，使国网苏电大学按阶段突破公司范围和国内电力市场，逐步打造成为国内企业界知名的人才培养和战略实施基地。

到“十二五”末，突破公司范围。在办学水平、层次和规模稳步提升的同时，实施走出去战略，能为价值链上相关利益方和电力行业其他单位提供培训服务和咨询，将国网苏电大学打造成为国内企业界知名的人才培养和战略实施的基地；

到“十三五”末，突破国内电力市场。在国内市场取得经验的基础上，能够为国际化项目、国际化人才、外国电力同行提供培训服务和咨询，将国网苏电大学打造成国内外企业界知名的综合性企业大学。

尹积军

苏电大学在人才培养方面的诸多做法得到了国网公司及中国电力企业联合会的高度肯定，大量的成果被上级推广应用，起到了很好的示范和引领作用。

苏电大学之所以能取得一定的成功，究其原因，首先是领导对培训的重视、组织对人才的尊重，把培养人才上升到了战略的高度，为其发展调拨了大量的人力、物力和财力上的支持，为培训的实施提供了基础；其次是苏电大学的研究团队充分尊重事实，通过大量的调查研究后，采用了比较科学，并贴合实际的方法对培训项目进行了开发和实施，这些项目在企业内外得到了广泛的推广和应用，甚至有些成为了行业的标准。

企业大学要想发展，就必须优化整合运营环节，形成高效培训系统。通过构建“虚实结合、学研并重”的大学组织体系，建立起一整套大学运行制度体系，实现传统培训中心向企业大学的转变。同时，还应将引导员工个人的职业发展作为工作的重心，结合企业资源禀赋，绘制与岗位相对应的学习地图,明确能力发展的各个阶段应努力的方向和目标，并通过对比职业发展路径，使员工能及时掌握了学习进度和能力素质现状，动态加强自我学习。此外，营造良好学习氛围，激发全员学习动力也非常重要，保证学习内容、学习方式与岗位能力要求、员工素质现状的匹配，有效推动学习内容应用转化，提升工作绩效，并通过评估与激励联动机制，实现员工培养、发展、使用、待遇一体化。

在网络发展日新月异的今天，信息化平台建设也是促成企业大学成功运营的关键点。举个例子，苏电大学开发的网络学院深度应用项目，深化了网络学院的有关应用，将企业内部的知识、文库、文档进行了分类和管理，使网络培训学院从“传统培训在时间和空间上的补充手段”逐步发展成江苏省电力公司人才培养和开发的网上主阵地，教学活动的主平台，专业研讨的主论坛，能力传承的主渠道，知识管理的主窗口。同时，为了满足员工随时学习、移动学习的需求，苏电大学借助网络学院的知识库，还完成了移动学习平台—苏电大学掌上学院的开发部署，一方面，给学员创造了自主学习、随时学习的平台，另一方面，通过对用户学习行为轨迹的收集与跟踪，构建“学员-行为-资源”三者关联的分析模型，利用大数据挖掘与分析手段，实现知识资源自动推送与个性化辅助学习。通过上述建设，最大程度的满足了员工碎片化学习、多样化学习的需要，让学习无处不在，充分利用零散时间，借助于手机、pad等工具进行学习，填补那些非连续的、间歇的和零散的时间段，使方便快捷地分享学习资源，丰富学习内容成为可能。

江苏电力作为大型的传统国企，在对培养对象人才特征及成长规律把握方面，按照分层、分类的思路进行规划和实施，这一思路也可以供其他企业借鉴。具体来说，我们按照人才发展的规律，着重推进了新员工培养、技能人员培养、管理和技术人员培养和经营人才梯队建设等工程。对新入职员工培养方面，强化职业发展辅导，定期帮助新员工对自身能力、素质和发展趋势进行科学客观的分析评价，确定职业锚，选择职业生涯发展路线，制定发展路线图，确定分阶段、多层次的职业生涯目标；对技能人员培养，采用了“单元制”培训方式，而且创造性地提出了“小单元、模块化”的技能人员培训方法；对于管理和技术人员，苏电大学通过胜任力模型的构建，进而开发相应的学习地图，明确了员工发展各阶段应努力的方向和目标；在对经营人才梯队建设方面，加大梯队人才全方位培养力度，通过建立导师制，组织开展梯队人才人际学习，帮助梯队人才健康快速成长，同时还完善梯队人才课堂培训课程体系，分别开设了青干班、年轻骨干培训班等培训项目，引入行动学习法，提升培养的针对性和实效性；在对专家人才培养方面，以“专家工作室”为载体，以“专家大讲堂”为形式，以“专家项目跟踪”为手段，以“重大项目（事故现场）跟进”为措施，引导专家在完成本职工作的基础上，重点在发现问题、解决问题、创新探索、提炼经验及人才培养等方面发挥示范和引领作用。