中化集团油气公司人资主任谢朝晖：大型央企组织变革管理实践

中国化工集团隶属于国务院国资委，在世界500强企业中排行第234位，是中国最大的化工企业，在全球化工企业中位列第6。2016年销售收入3003亿元，其中53%的销售收入和60%以上的利润来自于海外。

中国化工集团是一家国际化的公司。在全球拥有137500多名员工，其中55000名境外员工；在全球150个国家和地区建立生产、研发、销售基地，拥有近5000项产品和6000多项商标注册。在国内，控股8家A股上市公司，有92家生产经营企业、26家科研院所，其中包含9家海外企业。

中国化工油气股份有限公司是中国化工集团公司的控股子公司，主导产业是石油化工，拥有进口原油指标1780万吨，原油一次加工能力2500万吨/年，承担着为中国化工集团所属企业提供化工原料的任务。2016年营业收入1400亿元，总资产600亿元。

油气公司曾经是中国化工集团100%持股的央企，现在是绝对控股，成为混合所有制经济体。以下是公司目前的组织架构。该组织架构的调整、变动过程，就是公司组织变革中的一项重要内容。

油气公司和中国化工集团公司一样，都非常年轻，2004年组建至今共计13年。但中国化工集团公司的前身--蓝星清洗，成立至今却有33年，其成立过程，更可能算是在央企里非常特殊、唯一的。首先，中国化工集团公司的董事长和总经理任建新，当年带领七个半共青团员、借款一万块钱开始“创业”，做的第一单业务就是进行一个烧水壶的清洗，利润仅为两毛钱；但通过短短的12年，从1984年到1996年，任总就把企业做成了上市公司。其次，从1996年到2006年，又通过一个10年，在国内重组、并购了七八十家不同的化工企业；之前，这些企业绝大部分（70-80%）都属于亏损企业，经过十年改造，现在70-80%都变成了盈利企业。再次，从2006年开始中国化工把视野转向海外，通过第三个10年，持续并购了九家海外企业，这些企业都位于英国、德国、法国、意大利、以色列、澳大利亚等西方发达国家，包括今年热议的瑞士先正达并购，它的签约意味着中国化工已经顺利完成了中国海外并购有史以来最大的一桩并购案。

以上是中国化工三十几年快速发展的历程介绍。接下来分享一下油气公司的发展历程，大致也是三个阶段：

1. 第一阶段：组建之初

油气公司跟中国化工集团公司一样，也是从2004年开始组建。组建之初，集团任总找了五个人，借给他们五十万块钱，布置了一项重要任务，就是三个月之内把油气公司组建起来。这是一项十分艰巨、似乎不可能完成的任务！而且，组建失败这五个人会是从哪来，将又回到哪儿去。不幸的是，我是这五个人之一，但很幸运的是，没想到经过两个多月的努力，我们竟然把这个公司架构搭起来了，也就是说第一家企业并购进来了。

2. 第二阶段：持续重组扩张

公司组建成功后，我们未来的发展就是持续进行重组扩张。在随后的两年里，我们又陆续重组了几家大型石化企业，奠定了油气公司的基础。重组第一家企业的时候，任总对我们工作给予了充分肯定。但集团就只借五十万钱，其他作为一个企业持续发展的资金、技术、人才等问题，要靠我们自己想方设法解决。其实，这些问题如果一家企业在创立之初就不能独立解决的话，后面想健康发展，会面临更大的挑战，这正是我们在重组合并期间做的一些工作。

3. 第三阶段：管理变革与国际化

（1）持续开展管理变革

为进一步做大做强和国际化，油气公司持续开展的管理变革包括：组织架构调整、管理干部调整、人力资源管理体系优化等。

（2）三个大力改进

根据集团的相关指示，油气公司实行“三个大力引进”：第一个是大力引进全球最佳实践，第二个是大力引进和培养职业经理人，第三个是大力引进战略投资者。

（3）走向国际化

伴随着中国化工集团国际化步伐，油气公司也逐渐走向了海外，先后组建了新加坡、英国、迪拜等海外公司，目前正在跟俄石油进行战略合作。

所谓组织变革，指的是组织根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构和功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。对组织而言是一种必要的能力，是组织发展的一种策略！

达尔文曾经说过一句话，最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最智慧的物种，而是那些对环境变化能够做出最快反应的物种，大自然是这样，企业公司也是这样，也是通过这样的一个规律来演化、发展。

组织变革的动力包括外部动力和内部动力。外部动力包括经济的发展、技术的进步、社会和政治变革、就业人口的改变等。内部动力包括组织目标的改变、管理条件的变化、组织发展阶段的变化、组织成员社会心理及价值观改变、组织内部的矛盾与冲突等。

1. 油气公司的变革动力：夹缝中求生存

众所周知，油气公司处在“三桶油”之下，同时又处在地方炼厂之上，长在这样一个激烈的市场竞争环境中，你不变你就无法生存。

我们当年变革的动力，即在2008年，北京成功举办了奥运会之后，接下来就是席卷全球的经济危机，最显著的特点就是原油价格从147美元/桶断崖式掉到了40几美元/桶，一桶原油掉了一百美金。在这样恶劣的外部环境下，我们又是非典型性国有企业，仍然因资源的垄断、市场的垄断饱受不平等的竞争之苦，所以跟很多民营企业、股份制公司一样，我们需要变革，要从改革上下工夫。企业自身要改革，企业生存的制度环境也呼吁改革，不改革就没有出路。

2. 油气公司的变革动力：变革中谋发展

油气公司从2004年开始组建，到目前为止经历了四个阶段，即扩张期、转型期、建设期、成熟期。每个期间的阶段，企业和我们总部之间的控制力都不一样。刚开始组建进行的是战略管控，现在逐步逐步的向运营管控进行转移。

组织变革的类型有技术变革、产品服务变革、战略结构变革和人员与文化的变革。

其一是技术变革 ，主要指组织生产过程的变革，包括产品技术变革、管理技术变革。

其二是产品与服务变革，主要指组织输出的产品或服务的变化 ；

其三是战略与结构变革 ，主要指组织管理领域的变革，涉及组织结构、战略管理、政策、薪酬、劳资关系、管理与控制系统等多个方面，这些变革发生频率不如技术变革发生频率高，目的是为了适应不同的环境并遵循不同的内部流程 ，一般由高层管理者负责，自上而下进行 。

其四是人员与文化变革，主要指员工价值观、态度、期望、信念、能力、行为的改变。人员变革的目标是员工的价值观、技能以及态度；文化变革涉及员工思考方式的变革  ；通常文化的形成需要很长时间，一旦形成则难以改变，因此在此项变革中可能遇到巨大的阻力。

油气公司主要进行的战略与结构和人员与文化的变革。变革主要内容是组织架构、战略管理、政策、薪酬、劳资关系和管理与控制体系变革，还有一些是员工价值观、态度、期望、信念、能力和行为的改变。从管理实际看，这些变革在所有的变革里是最难的，这是当年变革的主要内容。

我们首先在对公司进行了全面分析后，对组织架构提出了调整方向，接下来就把职能定位和部门职责、岗位职责进行了全面梳理。这些变革活动，都是在中介机构的支持和指导下进行的。因为作为一个初创公司，我们在这方面缺乏很多的经验，而引进一个成熟的中介机构对我们的变革会缩短很多时间，特别是能够帮助我们提高成功的概率。变革的目的之一是要统一、规范。因为当年我们变革的这些企业类型五花八门，有乡镇企业、民营企业、股份制公司、地方国有企业，这些企业的文化、性质、管理手段完全不一样，要把这些企业捏合在一起是很难的事情。但再难也得干，既然已经把它们召集到化工集团公司旗下了，那我们油气公司就要承担对他们的责任。

1. 如何统一、规范

统一、规范的难点很多：其一是不同的企业性质，其二是不同的管理架构，其三是不同的业务流程，其四是不同的企业文化。

2. 依靠三个大力改进

采取的手段是依靠“三个大力引进”：其一是大力引进战略投资者，其二是大力引进和培养职业经理人，其三是大力引进中介机构。

变革的阻力包括个体阻力和组织阻力，个体阻力包括习惯、对未知的恐惧、经济原因、选择性知觉、个性、个人价值观相冲突。组织阻力包括组织惰性、有限的变革关注、资源限制、固定投资、群体因素、对权力关系的威胁。

油气公司当时面临的变革阻力来自多方面。其一是部分人对变革有误解；其二是多数人对未知事物有恐惧；其三是绝大多数人习惯于遵循既定行为模式，不愿意改变；其四是小部分人怀疑变革成功的可能性及其意义；其五是变革时机的选择；其六是变革程序的策划；其七是员工心理疏导及文化宣贯；其八是变革管理者本身的能力水平。

1. 准备工作1：股权变革

要点有三：其一是核心下属企业仍处于控股，对管控手段实施造成障碍；其二是通过国家原油指标获批，加强对下属控股公司的控制权；其三是绝对控股是组织变革的重要前提。

2. 准备工作2：人才引进

要点有二：其一是引进专业炼油人才，提供生产、技术和管理水平；其二是引进第一位职业经理人。

3. 准备工作3：理念宣贯

要点有二：其一是借助外脑，与IBM管理咨询公司合作；其二是自上而下逐层开展培训，将变革理念及相关核心概念进行层层宣贯、层层传递。

针对油气公司总部的定位，咨询公司经过充分的调研论证，给出了两个方案，一个较适合近期阶段，一个较适合业务充分发展时期。

1. 较适合近期阶段的“大总部”定位

大总部的设置特点是：（1）总部要强大要有话语权，职能直线管理，运营指挥协调集中在总部；（2）通过设置专业部室进行运营管控，不设置专业公司或区域公司。

对油气公司的意义是：（1）法人结构集中：总部为利润中心，下属企业为成本中心。（2）管理层级少，总部职能管理穿透力强，业务指挥作用明显。（3）下属企业业务来属于内部调拨，不存在关联交易。

2. 较适合业务充分发展时的“精干总部+专业公司”定位

 精干总部+专业公司的设置特点是：（1）总部保持专业精干高效，规模不大；（2）通过设置专业公司和区域公司实现对下属企业管控。

对油气公司的意义是：（1）控制一定的总部编制和规模；（2）将原下属分子公司职能管理与核心运营抽取到区域公司和专业公司，实现权力相对集中。

在济南分公司的发展历程中，济南分公司的发展目标确定为保增长，其核心是保效益增长。所采取的发展举措有三：其一是积极探索供应模式变革、及时调整加工方案、努力拓展销售渠道；其二是充分发挥铁路专用线和企业整合的两大优势；其三是密切产、供、销、财四个环节的沟通与配合。

但在其生产组织架构方面，面临着诸多问题：一是管理层级过多，二是部分监督职能不独立，三是部分功能设置分散，四是车间与管理部门无法直接沟通。

针对上述问题，咨询公司给出了较为妥当的解决方案，即采取“大横班”生产模式，按照组织扁平化、职能专业化、部门协同化、调度集中化的指导思想，集成计划调度职能，将设备、安环、质检、计量、工程等功能专业化，同时取消车间设置、设立运行部。

针对企业业务流程的根本问题进行反思并对它进行彻底的重新设计，以在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。

流程再造，也是变革里头最重要一点。所有业务流程都应该通过根本的讨论之后，确定它的根本性、彻底性、显著性的改造以前的业务流程，这是一个企业的流程，从采购到销售到生产，每一个关键业务流程都进行了梳理。梳理改变完成之后，我们的企业各级干部就跟铁路检查一样，各段一段，职责明确，每个层级的人都只盯紧你自己应该关键的少数，管理是放权的，流程进行监控就行。整个公司运转效率提高了，各级层级领导有更多时间去思考、交流了。

人员优化在企业组织变革里最难的模块。我们进行组织变革之后，中层干部减少了28%，实现了干部队伍年轻化、知识化、专业化。变革实施的过程非常复杂，不同企业的领导有不同的想法，需要非常灵活、有策略地去影响他们，各种手段都要使用。特别是作为一家央企，保证人员稳定是企业非常重要的一项任务。

按照现代人力资源管理理论，绩效管理是有别于传统的绩效考核的，其流程主要分为四个步骤：第一步是制定计划，第二步是过程辅导，第三步是结果评价，第四步是使用结果。绩效管理是在所有企业管理措施中最为有效的一个，也是进行各项管理的依据。前面谈到的人才评价，绩效考核结果就是其中的一个重要因素。

在一个成熟的组织里进行绩效管理变革，通常需要三到五年。油气企业用了四年时间，在中介机构帮助下，最终把绩效管理这套体系引入进行，并用SAP系统进行了固化。

薪酬管理体系建设的总体框架是以统一、规范薪酬管理体系为出发点，从策略制定、总额管控、结构优化、标准测算及重点激励5个方面进行开展的。通过薪酬体系变革，实现了组织内部公平分配的管理目标，促进了员工利益与企业利益更加紧密的结合。

对管理干部的评定和优化，涉及到谁上谁下的问题，这是特别难做到的。从管理实际需要出发，油气公司让企业所有中层管理干部全体起立，采取公开、公平、公正的方式进行竞聘。竞聘选拔标准包括绩效表现、占40%权重，能力素质测评结果、占20%权重，以及竞聘现场的科学评价、占40%权重。根据得分形成综合排名，再严格按照综合排名结果确定他们能否任职。

1. 变革持续优化

变革的过程其实并不是一下子就能完成的，正所谓台上一分钟、台下十年功。比如干部竞聘变革过程看上去似乎就三天，但其准备时间可能是三个月或者半年。而且，所有企业的变革工作永远都在路上，是一个持续优化、不断完善的过程。油气公司的变革不仅仅是前面谈到的组织、流程等的变革，还会涉及到采购、销售、世界级制造等方面，也包括更大范围的人力资源管理变革。

2. 信息化建设

变革成果要想真正落实下来，一定要借助信息化手段把它固化下来，形成贯穿日常工作的、必不可少的工作环节。因为这些流程环节都是经过前面那么多人、花费了那么多人力物力，经过充分研讨、论证才得出来的，可以算是当时最优化的一个结果。

油气公司从2012年开始变革到现在快有六年了，在这个过程中，公司的销售收入从当年借的50多万块发展到现在的1400亿，这样的变化充分体现出这几年油气公司管理变革的成果。总结变革中的成功经验，主要有以下几条：第一是变革必须获得领导重视，甚至是领导强烈要求进行的；第二是要得到员工的理解和支持；第三是要有一个良好的沟通，从上到下都有沟通；最后是变革方案的可行，我们的绝大部分方案都是充分借鉴了中介机构的智慧，结合自身企业的实践，充分消化、形成的可行性方案。

提高变革影响力的目的是确保把变革这件事情做成，有几个技巧可供分享：一是建立良好人脉关系，与关键人物建立信任；二是攻其厉害，告诉他这件事情如此做有何益处；三是“铁证如山”，告诉他这些事做成是有道理的，是数据化的，有资料可以证明；四是选择好时机，借助天时地利；五是借力使力，要找可靠的合作方，例如第三方中介机构一块儿进行，充分参考他们意见；六是“南门立木“，就是鼓励大家体验，如果这个事情做成了，是可以受益的；是七是”步步为营“，每一次变革步子不要迈太大，小步快跑，依靠几年时间积累下来，宏大的事业就做成了。

变革的成败，很大程度上取决于恰当的文化氛围的营造。文化氛围的营造过程，通常也是有其规律的，包括四个步骤：第一步是诠释意义，说清楚是什么、为什么、以及怎么做。第二步是构建支持强化系统，通过规章制度、绩效管理系统及人力资源系统等，将其落实到日常工作里去。第三步是通过日常管理强化。文化落地光讲没有用，一定要落实到企业管理团队和日常工作程序里，然后去强化。最后一步是营造一个好的氛围和环境。其实，管理变革是一场声势浩大、规模繁重的任务，到最后最重要的就是思想的变革。首先要让员工清楚地知道这个变革的目标和意义。其次要让员工理解这次变革将怎样影响自己，怎样影响公司，然后让员工相信这次变革能给大家带来更多好处，有利于公司未来更加稳健地发展。最后让员工在变革过程中作出承诺，公开支持管理变革并促使项目成功。这一切，持续的宣贯、培训、沟通、参与是关键。