航天一院人力资源部长王伟：军工企业人力资源工作转型思考与实践

中国运载火箭技术研究院成立于1957年11月16日，第一任院长是钱学森先生。2017年今年是火箭院建院60周年。中国运载火箭技术研究院是中国航天的发源地，也是运载火箭的摇篮，也是高层次领军人才的培养基地。从业人员3.3万余人，高级工程技术人员10000余名，有6位“两弹一星”元勋、23位院士、2位国家科学技术最高奖获得者曾在我院工作过。从火箭院走出38位副部级以上领导干部，现任4位中央委员在院工作过，昔日的航天 “少帅”已经成为今天的国民经济建设“大将”。美国宇航局前局长迈克尔·格里芬曾指出：“我们认为最可怕的不是中国航天所取得的成就，而是现在领军和主导中国航天的这些人太年轻了，他们会工作很多年，会创造很多骄人的业绩。”

2014年，全球最有影响力的管理咨询大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表文章《是时候分拆人力资源部了》，他认为应该 “减少CHRO职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。”在2016年，拉姆·查兰强调：“现在是HR的时代，公司特别需要HR发挥它的作用。曾经公司最重要的职能条线是CFO，但在未来的时代，业绩是由人做出来的，HR尤为重要。”

2016年，一篇有关“华为之熵 光明之矢”的文章在业内广为传播，从热力学第二定律的视角分析了任正非和华为公司的管理思想，论证了如何构建组织活力与人才活力。提出避免熵死的方法之一就是建立耗散结构，通过不断与外界进行物质和能量交换。打破组织边界、破解熵增难题。要炸开人才金字塔塔尖的人才结构，实现全球能力中心的人才布局，吸收外部人才带来的能量和秩序。

管理大师和企业大家的提醒我们，人力资源管理必须要以从职能活动到组织全局，从内部到外部的视角实现自我的转型，尤其对于军工企业来讲，转型尤为重要，因为军工企业面临的内外部环境正在快速变化。

现在的员工群体的年龄、知识结构、成长环境在发展巨大改变。核心特征是，具有更强的主体意识，表现为：自由表达、参与决策、自主性等。举两个例子，第一，有两张图片的鲜明对比让我们更直观的感受到这种变化。在希拉里的2008年、2016年两次竞选活动的对比。2008年，支持者们争相把手伸向希拉里，希望能和她握手，得到照片或签名。2016年，希拉里笑着向人们挥手，而她的支持者们都背对着她，留她地站在台上，每个人都想要照片，但更想确保自己也在照片中。第二，1977年出生的马克龙赢得2017年法国大选，成为法国史上最年轻总统。对于航天80、90后员工职业价值观研究成果表明，现在的青年员工更加重视个人经济利益，更加重视自身成长发展，更加重视自我价值实现。所以，人力资源管理不仅要关注组织能力提升，更要聚焦员工价值增长，把青年人才的开发与培养提升到战略高度，充分发挥青年人才的创造力和活力。

在国家“军队改革”、“军民融合”、“科技创新”背景下，在武器装备领域、宇航领域、航天技术应用产业领域，竞争是我们无法回避的考验。可以说，开放、融合、竞争已经成为发展新常态。其一是军队改革，军品竞争性采购持续推进，军工体系竞争程度前所未有。其二是自成体系、封闭垄断的地位已经被打破，直接面向国民经济主战场。其三是颠覆式科技创新才能创造新的需求，才能创造不存在的商机。这就要求人力资源管理必须有力支撑和推动组织变革，快速响应来自业务一线的需求，提供更为灵活的人力资源策略和服务。

90年代初，员工很难说会向跟组织提要求，但是现在我们要面对80后、90后的员工。人力资源工作的价值在于两个方面：第一，我们要满足组织的战略目标实现；第二，促进员工价值增长。如果有一天有外部的公司以双倍的薪水把你挖走，也代表我们人才培养的成功。挡墙以“创客”为代表的平台化模式，超越了传统的科层管理和岗位管理，冲破组织边界，更加灵活地聚集创业人才和智力资本。而以股权激励、获取分享为要素的激励模式，极大地激发人才完成挑战，并获得丰厚回报。所以，从关注流程运行和政策执行，转变为更加关注提升员工活力和价值创造。

作为国有企业，尤其是国有军工企业面临的传统人事管理工作的要求也在越来越高，体现在领导人员监督、人事档案管理等管理规范要求越来越高；体现在人事管理活动增加更多流程控制环节，需要投入更多人力资源从业者；体现在现行体系及和现有人员的专业能力结构的不足。所以，人力资源管理从组织单元的独立运行已经变成共享与协同。

所以，在变化的环境下，现行的思维惯性以及传统模式无法满足组织发展的要求，人力资源管理必须转型。转型要在：要把仅关注组织能力变为关注组织能力和员工价值增长相结合；要把关注日常运营转变为关注运营和关注战略相结合；不仅要作为一个监督者，更要成为伙伴；从事务型专业人才转变为事务型专业人才和顾问专家型人才；从专注业务模块管理向业务模块管理+综合解决方案转变。总之，给予军工企业人力资源从业者的的启示是：第一，军工企业正在面临重大转型，事业单位分类改革是真正的体制变革，比以往更依赖人力资源管理工作。第二，人力资源管理工作、优秀的人力资源领导者要为组织创造更大的价值。第三，人力资源管理者自己要进行大幅的自我提升。

基于我们对组织发展的需求和对转型的认识，我们提出一院人力资源开发与管理活动的4项任务，及人力资源从业人员的4种角色。

这4项任务是：1.匹配企业战略，传递价值主张。2.提高人事管理事务活动的效率。3.促进员工价值增长。4.支撑与快速响应业务需求。这4项任务不是指人力资源部的任务，而是整个组织人力资源管理的任务。

对应4项任务，人力资源从业者应该有4种角色。每项任务都有各类主体的角色，而人力资源部（或者说人力资源从业者）相应地承担4种角色，即人力资源战略伙伴、人力资源效率专家、人力资源业务伙伴、人力资源产品和服务专家。

第一，作为人力资源战略伙伴，职责是：为经营管理层提供人力资源相关方面的咨询建议和行动方案，通过机制建设传递的价值主张。核心素质是组织经营方向理解与判断、影响力、业务知识、远见。

第二，作为人力资源效率专家，职责是：掌握人事管理的基本原则和技术方法，建立与运营标准化的流程，提供准确、高效的交付成果和服务。 核心素质是执行力、组织协调能力、服务意识、精通政策制度。

第三，作为人力资源产品和服务专家，职责是：开发人力资源工具或产品，在人才甄选、晋升、激励、培养、流动、员工关系等方面，为直线经理提供专业的咨询建议。核心素质是精通人力资源某一业务领域，对其他业务有较深刻的理解。

第四，作为人力资源业务伙伴，职责是：能够准确理解业务战略及人才需求，建立与一线的直接联系，为快速拓展和发展的业务或项目提供直接的咨询服务和解决方案。核心素质是沟通、人际理解、冲突管理、业务知识、人才开发技术。

我们要建立这四种角色，出于3个基本观点：

1. 人人都是HR。人力资源开发与管理活动不仅仅是人力资源部的工作，而需要高层管理者、部门领导、员工共同参与。

2. 面向对象与结果划分角色。不同角色所承担的职能不是按传统的人力资源六大模块划分的，角色定义是按面向服务对象和交付结果划分的

3. 每个角色不可或缺。在4项任务中，人力资源从业者承担着重要的角色，被赋予不同职能，但每个角色都是不可或缺的。

1. 首先是组织诊断

我们做了两方面工作，一是队伍能力诊断。呈现两个特点：队伍新人增多；具有科研业务工作经历的比例合理。二是业务活动诊断。

首先，对标优秀组织和标杆实践，分析一院人力资源管理活动存在的差距。以“开发人员潜能”活动为例，标杆企业会营造并让员工、部门、团队体验到鼓励其自身发展和成长的工作环境，促使其积极地改变和提升。引导个体动机和行为，应用到绩效提升计划。而我们这一项职能的旅行却很薄弱，虽然我们建立了职业发展通道与机会平台，但缺乏与业务一线的直接联系与针对性服务，对部门管理者人才开发技术方法支持不足，表现为缺乏对为业务部门提供领导力建设、绩效提升、团队文化建设方面的不足。

其次，对活动内容构成的诊断。事务性工作占据了70%-80%的工作精力。并且，缺乏对事务性工作和战略性工作的区分管理。

如何让人力资源从事务性工作中解放出来，让一部分人专门从事战略和业务支持，对于一院这样的集团型组织大有可为。转型的3个核心任务是：

（1）提供高效人力资源共享服务，构建优质流程和信息化平台，提供准确、高效、便捷的人事管理基础服务。

（2）建设人力资源专家团队，集中开展政策研究和技术方法创新，提供专业产品和解决方案，解决改革和发展中的关键问题。

（3）打造人力资源业务伙伴角色。建立为主营业务服务的理念和行动，让人力资源工作者深入业务前线，发挥大政工系统和各级管理者作用。

3. 业务活动梳理

首先，对业务活动进行全面梳理，建立了9项业务活动单元，涵盖37个关键业务活动，140余个具体活动。

第二，基于“匹配企业战略，传递价值主张”的定位，明确提出“组织发展与人力资源战略”的4项关键业务活动及战略性事项

•    制定与实施人力资源战略

•    管理人力资源业务流程与服务平台

•    管控人力资源效率效能

•    传递价值主张与塑造文化

第三，“模块化与层次化”相结合原则管理业务活动，对每个模块的活动，按照事务性与创新性进行分级。

第四，明确每项活动必备知识，包括知识要点、制度及操作规范、培训课程、资料库等。

4. 人力资源从业者成长路径设计

（1）为人力资源专业人员设立两条路径

一是成为“人力资源产品与服务专家”，是专业型人才，强调某一项人力资源业务活动领域的专家，典型如劳动关系专家、薪酬政策专家。

二是成为“人力资源业务伙伴”。是综合型人才。强调具备多项人力资源活动业务的综合能力，了解主营业务和流程，能够为业务部门和组织战略提供综合解决方案。

（2）将人力资源从业者任职资格（任职能力）分为六个层级

（3）建立任职资格与标杆职位的映射关系，拓展发展通道

意义有三：其一是通过设立“任职资格一级、二级、三级”，拉开了人力资源管理专业一般员工的职业发展层次。其二是依托管理专家通道，让“专家”不必一定要成为“处长”、“部长”。其三是根据组织的发展需要，谋划在重点型号项目和业务可以设立HR-BP职位，提供更深入业务一线的专业服务。

意义在于：1. 选拔与培养一批拥有业务领域工作经历，数量掌握人力资源工作技术方法的人才；2. 将课题研究、知识总结与分享作为业绩成果要求，加强引进外部知识，持续完善知识体系

6. 整合资源知识与服务

一是知识资源整合，按照业务活动框架，构建全院统一的人力资源专业知识库，促进知识积累与共享。二是服务整合。

（1）人事管理服务共享。构建全院统一的业务流程标准和信息化平台。（2016年已完成全院“涉密人员出国审批流程”、“职称评审流程”等流程的信息化。）

（2）智力资源共享。构建人力资源专家团队。整合资源知识与服务，是为建立共享服务中心打好基础。

7. 创新学习平台与学习机制，提升队伍能力

首先是平台建设，打造M-learning移动学习平台，强调以学习需求为导向 、精致阅读、培训时间成本大幅降低、新鲜资讯和知识的快速传递。二是机制建设，建立关键业务岗位的上岗学习与考核机制，建立人力资源管理创新的课题研究机制，建立专题学习制度，让HR深入一线储备优秀人才 。

8. 打造“三支柱+企业大学”组织体系

一院正在完善基础，着力打造专家中心、共享服务中心、业务伙伴和企业大学构成的人力资源新的组织架构体系。后续也建立起课题的研究，我们会到一些做得好的企业调研，同时跟专业公司进行合作，请他们帮我们做相关的工作，这些工作已经在推进。同时建立起资源管理的学习平台，促进知识的管理积累，建立起真正的学习平台，建立起学习机制和平台，把移动学习真正地应用到我们实际工作中去。

（1）以重大工程项目带动人才成长，有意识地实施新老搭配、以老带新，给年轻人压担子。

（2）选拔基础好、潜力大、提高快的“尖子”担任总师、总指挥助理，打造了“60后做统帅，70后唱主角，80后挑大梁”的航天人才梯队。

对于年轻科技人才，既放手使用，又严格要求，采取一系列措施促其更好成长。

1.每年向型号总设计师、总指挥、厂所长颁发型号任务责任令并严格考核，并与薪酬直接挂钩，强化履职的责任意识。

2.狠抓作风建设，强化对年轻科技人才科学作风的培养，使他们在技术上接班的同时也在作风上接班。

1. 搭建党校、高校、高技能基地、企业大学四类人才培训平台, 实施“鲲鹏计划”、“鹰雁计划”、“雄鹰计划”和“雏鹰计划” 培训项目。

2. 打造“科技创新团队”、“技能大师工作室”，在技术攻关实践中，促进领军人才的传、帮、带作用。目前已建立了14个技能大师工作室，2016年选拔了第二批17个院级创新团队。

3. 与英国帝国理工大学、思克莱德大学等高校合作建成了4个海外研发机构，每年选派年轻科技人才进入实验室，开展国际化技术研究，开阔国际视野和格局。

1. 以培育具有国家和国际影响力的科技大家、工程大师、企业大家、大国工匠为愿景。

2. 实施后备领军人才培养计划，建立人才梯队和后备人才库，实施后备院士、后备专家、后备中华技能大奖等“一人一册”个性化培养。  

理想、信念、创业、激情，2767名党员领导干部经历了同样的精神洗礼、流下了同样的感动泪水、迈出了同样的铿锵脚步，凝聚了同样的航天“院魂”——“顽强 毅力 忍耐 坚定”。

第一期为期三年（2011.10-2014.11）从领导干部、型号干部到党员代表、职工代表、离退休干部共2767人，接近全院员工的10%。第二期也将利用三年时间（2016-2019）覆盖博士、核心管理人员、班组长等四千余人。这是我们课程的体系，我们的“铸魂”工程。在转型过程中间，也存在一些问题，利用三年时间，我们处级以上领导干部3000人，每个班是一个礼拜的学习，起到了很好的效果。

长征学院是一个很好的企业大学品牌，我们建立了“紧密融合  创造价值”的运营思想。确定了它的定位就是帮助员工能力提升，促进我们组织能力提升，融入主业，融入人力资源系统，建立货架，从而成为学习的平台、知识分享的平台、业务发展的平台、交流合作的平台导。长征学院围绕刚才的建设目标，搭建起系统的培训体系，形成了优秀的培训项目和优质的产品线，新员工培训作为一个品牌项目从2001年开始马上来到了第8个年头。

一院在人力资源体系建设和人才培养的方方面面做了很多探索实践，对人才培养，不仅从技术方面，也从作风方面进行磨炼，这些都是我们航天人的宝藏。在与彭剑锋老师交流的时候，彭老师也指出，在我们航天发展的过程中有很多传统的东西值得挖掘。计划经济并不是一无是处，而是现在把好的方面没有更好的发挥，后续还会结合自身的特点，总结提炼经验，为建设航天强国提供强有力的人才支撑。